Problem Solving Appraoch in Consulting — PSAC

Comme beaucoup d’entre nous, j’ai pendant longtemps cherché ce qui me passionnait fondamentalement. Et je pense que cette recherche est une quête constante et insatiable.

Diverses choses ont attiré mon attention au cours de ma vie, notamment les sports collectifs, la stratégie (militaire et business), l’histoire, les podcasts et plus récemment (relativement tout de même) le business consulting. J’ai découvert les méthodologie d’approche et de résolution des problèmes du consulting par le biais d’un professeur de l’ESCP business school, ancien de ladite école, passé par Harvard en MBA et Mckinsey alumni. Pour ne pas le citer, Roberto QUAGLIA. Depuis, je n’ai pas arrêté de m’entrainer à cette discipline que j’utilise “on a daily basis” autant que possible.

Le consulting est une industrie qui touche presque toutes les autres industries et qui a vocation à apporter du support aux organisations, publiques ou privées dans l’atteinte de leurs objectifs. Très concrètement, une organisation fait appel au consulting pour régler un ou plusieurs problèmes qu’elle ne peut ou ne veut pas régler elle même pour diverses raisons. Ce peut être par manque de ressources humaines compétentes ou par manque de ressources humaines tout court, pour avoir un regard extérieur non biaisé, pour bénéficier de la courbe d’expérience des cabinets de conseils qui ont développé de réelles expertises sur différents domaines. Le business du consulting aujourd’hui mériterait un billet entier en lui même, je m’y pencherai peut-être un jour. La segmentation en trois grands domaines (Stratégie — Management/Organisation — AMOA IT) est prégnante, avec une forte évolution de l’IT, transformation digitale dans le mix business. L’absence de barrière à l’entrée et les dynamiques d’externalisation afin de diminuer les coûts fixes des entreprises ont permis l’émergence de petits cabinets et donc une pression concurrentielle accrue. La conséquence étant que pour certains cabinets, le consulting s’apparente désormais à de l’interim haut-de-game. Revenons donc au problem solving, objet principal de ce billet.

La réaction la plus observée chez l’Homme, face à un problème quelconque, c’est de tenter d’y apporter directement des solutions, de sauter à pied joint à la conclusion en nous appuyant sur nos expériences personnelles ou celles des autres. Ou encore, de tenter de le régler par mimétisme: “qu’a fait telle autre personne dans une situation similaire ou ressemblante?”

Cette solution peut fonctionner dans beaucoup de situations de la vie de tous les jours. Mais elle se révèle désastreuse, ou entout ca beaucoup moins efficiente en moyenne, quand il s’agit de problèmes complexes que notre cerveau ne peut appréhender d’une seule marche. Par exemple, pour régler le problème du chômage, nous serons tenté de créer de nouveaux emplois sans réfléchir à toutes les causes de destruction d’emplois. Nous nous condamnons donc à ce que l’histoire se répète et que les résultats attendus soit décorellés de l’effort consenti.

Un autre exemple, pour régler le problème de non utilisation d’un ERP (progiciel de gestion interne des entreprises) on sera tenté de le changer alors que, peut être que la conduite du changement à l’intégration de ce nouvel outil n’a pas été correctement réalisée et que les personnes préposées à son utilisation ont développé une aversion pour un outil qu’elles ne maîtrisent pas.

Résoudre des problèmes complexes requiert une méthodologie et il en existe plusieurs. Celle qui a retenu mon intérêt, c’est la méthodes des 4S, qui est fort bien défendu et expliqué dans le livre: Cracked it (Olivier Sibony, Corey Phelps et Bernard Garette.

Les 4S signifient: State — structure — Solve — Sell (Définir — structurer — Résoudre — Vendre).

1ère de couverture du livre Cracked it”

State the problem

Pour résoudre un problème, il faut commencer par le définir et l’énoncer clairement. C’est la 1ère des difficultés et certainement une des étapes les plus importantes. Une définition et un énoncé de problème raté, mènera à une mauvaise réponse, voire à une réponse dangereuse selon les cas. Pensez à votre médecin qui se pose les mauvaises questions au moment d’établir le diagnostic. Cette étape peut prendre du temps, mais elle doit prendre le temps qu’il faut.

Les consultants savent bien qu’il est pas toujours aisé d’obtenir l’ensemble des informations du sponsors du projet du premier coup, au point ou l’appui à l’expression du besoin est devenu une proposition de valeur des cabinets de conseil.

Un des gros dangers du problem solving est donc de se retrouver avec un problème défini partiellement, qui ne tient pas compte de certaines données. Cela peut être volontaire — le sponsor voulant conservé un status quo sur certains sujets — , ou totalement involontaire.

L’école des heuristiques et des biais (Daniel Kanheman — Prix nobel d’économie 2002) nous montre bien que nos choix ne sont pas toujours les plus rationnels. Nous pouvons être poussés par nos biais, de confirmation, de disponibilité, de pensée de groupe, ou juste par notre intérêt qui est que le problème se trouve ailleurs que dans notre bannette.

Notre responsabilité en tant que problem solver est de rechercher les données réelles du problème et essayer de le résoudre avec l’ensemble des éléments dont nous disposons. Et pour cela il faut souvent procéder à des interviews et autres questionnaires (quantitatif, qualitatif, en ligne, secrets, de groupe…).

Nous n’auront malheureusement pas le temps de rentrer en détails dans cette partie mais de nombreuses sources existent sur les questions à poser et nous pourrons en discuter sur linkedin si vous le souhaitez.

Le livre Cracked-it fait référence à la méthode TOSCA pour définir idéalement un problème.

• T pour Trouble, qu’est-ce qui ne marche pas comme il devrait? Quelle est la source de notre insatisfaction?
• O pour Owner: qui est responsable de la résolution dudit problème?
• S pour Success: A quoi ressemblerait le succès pour le responsable du projet? Et dans quel délai?
• C pour Constraint: Quelles sont nos contraintes? Temps, personnelles? et enfin,
• A pour Actors: Quels sont les parties prenantes principales?

Le Trouble, c’est littéralement la différence qui existe entre la situation souhaitée, et la situation telle qu’elle existe aujourd’hui. Nous voulons vendre 20000 paires de chaussures, nous n’en avons vendu que 15000. Le déficit de ventes réelles comparée aux ventes projetées est notre problème à l’instant T. Le trouble est la cause de notre insatisfaction, de notre inquiétude…

Trouver le “propriétaire du problème” est relativement simple. C’est la personne qui doit résoudre le problème et qui supportera éventuellement les conséquences d’une non résolution. Ils peuvent être plusieurs et il faudra donc tenir compte de ces différents acteurs.

Les critères de succès sont une composante importante de cette première étape de définition du problème. A la questions simple, “à quelles conditions considéreriez vous cette mission comme un succès?”, vous risquez d’avoir des surprise. Notre cerveau à tendance à chercher la réponse la plus simple, qui n’est pas toujours la meilleure. Pour contourner ce biais de disponibilité, il faut plutôt s’imaginer la situation à la fin de la mission. Cela revient à demander au client : “Nous sommes deux mois après la réussite de cette mission, comment imaginez vous la situation et à quelle date faudrait-il qu’elle soit reglée?”. Cette question permettra à votre client de se poser la question de la situation idéale et de ne pas juste se focaliser sur le court terme. Elle ouvre des possibilités infinies de réponse à notre problématique.

Nos contraintes peuvent être diverses. Nous pouvons être contraints par le temps. Si le problème n’est pas réglé avant telle date, l’entreprise fermera, ou le responsable du problème (owner) se fera licencié. Elles peuvent être financières et déterminerons le temps qui sera consacré au travail…

Enfin, les parties prenantes. Elles peuvent être diverses mais nous devons toutes les identifier dans la mesure du possible. Elle peuvent être d’un concours dans la résolution des problèmes, en levant des contraintes ou en faisant profiter de leurs atouts. Aussi, il peut y avoir des implications et des dépendances au sein de leurs services. Elles devront donc être informées de nos actions.

Avec ce framework TOSCA, on rentre assez profondément dans la définition du problème et de ses enjeux. Il ne restera plus qu’a le formuler de façon intelligible et commencer à le structurer.

Structure the problem

Une fois que nous avons défini et énoncer le problème, nous devons maintenant le structurer. 3 approches sont possibles pour structurer notre problème, selon 3 différentes situations.

1 Hypothesis driven approche: l’approche par hypothèse suppose que nous avons suffisamment d’informations, de données, et même une réelle expérience dans le domaine qui est en cause. Si cela fait 10 ans que je travaille dans le domaine de la distribution, j’arriverai à reconnaître des situations récurrentes et donc à émettre des hypothèses pertinentes. Si nous sommes en chute des ventes, c’est peut-être que notre stratégie marketing n’est pas bonne, ou que notre emplacement n’est plus idéal. Dans l’approche par hypothèse, nous émettons une hypothèse qui pourrait être la cause de notre problème et ensuite nous tenterons de trouver les éléments qui confirment ou infirment notre hypothèse.

Les méthodologies de problem solving sont itératives. Ce qui signifie que si nous nous rendons compte que les éléments que nous recueillons invalident notre hypothèse, nous en formulons une autre, ou peut-être que nous avons mal défini le problème et nous retournons à l’étape précédente, State the problem.

2 Issued driven : L’approche par la solution suppose que nous manquons d’informations ou d’expérience sur le sujet en cause pour proposer des hypothèses crédibles. Nous devons donc nous documenter et identifier les causes des différents problèmes. Cela nous mène à réaliser un arbre à problème: Issue tree of problem solving. Notre démarche peut être déductive ou inductive.

Arbre à problèmes (Issue tree problem solving)

Dans l’approche déductive, on part d’une ou plusieurs situations ou données pour en tirer des idées maîtresses. Nos prix sont trop élevés, nos magasins sont mal situés, notre force de vente manque de formation donc nous vendons beaucoup moins de chaussures.

Dans l’approche inductive, on part de l’idée maîtresse et on induit des faits, solutions, propositions. Nous allons en vacance dans le sud du pays, parce qu’il y fait beau, que les campings sont moins chers, que les enfants adorent. Si les approches de structuration de problèmes vous passionne autant que moi, je vous renvoie aux livres de Barbara Minto, “The pyramid principle” ou à celui de Yves Labat “Le syndrome de la complication”.

3Design thinking: l’approche par le design thinking suppose que nous manquons d’éléments pour définir proprement de définitivement notre problème “flawed problem definition”.

Nous savons que les populations des pays en développement sont réticentes à ouvrir un compte en banque, mais les raisons de ces réticences nous échappent. Le design thinking nous permettra de nous frotter au quotidien des personnes impliqués dans notre “trouble” afin de déterminer les points de frictions et envisager des solutions. En observant avec les méthodes ethnographiques, les comportements des personnes cibles, on se rendra compte qu’elles vivent quasiment au jour le jour et ils ne peuvent pas se permettre de heures d’attente aux guichets des banques pour retirer leurs argents par exemple. Cela permettra peut-être de mettre en place une offre bancaire de proximité et amputée de toutes les complications administratives.

Le design thinking comprend 5 grandes phases: Empathize (la compréhension du sujet par l’immersion dans la vie des personnes cibles), define (la définition du problème), ideate (la mise en commun d’idées de résolution), prototype (la mise sur pied d’une solution) and test (le test de la solution prototypée).

Dans la 1ère étape “Empathize”, on utilise les outils d’observation, d’interview et bien d’autres qui relèvent de l’ethnographie. L’idée est de rentrer dans le quotidien des agents afin de comprendre concrètement les ressorts de leurs actions. Une fois ces ressorts trouvés, nous devons identifier les problèmes afin de passer à la phase d’idéation. A cette étape nous devons être capable de nous poser la question: “comment pouvons nous…?”. Comment pouvons nous donner l’accès aux services bancaires aux populations qui ont des revenus précaires et aléatoires par exemple?

De cette question va découler un cycle d’idéation (proposition d’idées), sans restriction, afin de commencer à les trier entre les plus simples à implémenter et celles qui auront le plus d’impact. On se servira de la matrice “How-now-wow” qui permet de classer nos potentielles solutions et envisager un prototyping.

matrice How — Now — Wow

Sur la barre des abscisses, on aura la jauge d’originalité ou d’impact de l’idée. Sur la barre des ordonnées, on mettra la jauge d’aisance à implémenter. Le but étant de regrouper dans des zones les idées selon qu’elles soient originales et faciles à implémenter (WOW), non originales et faciles à implémenter ( NOW), originales et difficiles à implémenter (HOW) et enfin non original et difficile à implémenter(inutiles d’y perdre du temps). Cette matrice vous permettra de hiérarchiser les actions que vous allez mener à court terme, à moyen terme et à long terme selon qu’elles soient Now, Wow ou How.

Après avoir structurer le problème, il conviendra de le résoudre et d’y apporter une solution. Cette étape demandera de l’expérience, des connaissances métiers, de l’ouverture d’esprit ou encore (et surtout) de la sérendipité.

3- SOLVE

La résolution du problème sera différente selon que nous soyons dans une logique analytique (déductive ou inductive) ou que nous soyons dans une logique abductive (design thinking).

Dans une logique analytique, nous allons émettre des hypothèses de résolution du problème et chercher des données et fait pour soutenir nos hypothèses et ainsi se construire un argumentaire et une histoire (storyline). Une fois qu’on aura les éléments pour appuyer notre argumentaire, on peut définir des solutions pour arriver au succès tel qu’il a été envisagé par notre client dans la partie de définition du problème (TOSCA).

Si une plateforme e-commerce nous contacte pour comprendre sa baisse de rentabilité, plusieurs hypothèses sont possibles. Ce peut-être un problème de vente, de prix, de pression des fournisseurs, de marketing, d’organisation du travail, de mix produits et clients… Les missions de consulting ayant des délais courts, nous n’auront pas le temps d’investiguer tous ces aspects du business. Nous devrons donc, en fonction des interviews, du diagnostic…, déterminer les directions les plus probables et faire des choix.

Si on fait le choix de s’orienter vers la logistique et la distribution qui est internalisée alors que nous ne maîtrisons pas tout à fait ce domaine, la solution pourra être alors d’externaliser ce service et donc prendre un prestataire pour en faire des coûts variables et gagner en qualité de service. La solution pourrait aussi être d’embaucher des professionnels de la logistique ou d’acquérir une entreprise qui a des résultats probants dans ce domaine afin de créer des synergies.

La solution retenue dépendra des spécifications du clients, des contraintes de moyens qui nous ont été données, ou encore du contexte global.

Cet argumentaire doit être supporté par des faits, des données, des exemples et une bonne dose d’expérience. Les solutions sont très souvent conjoncturelles et peuvent variées en fonction de l’état du marché. Les solutions sur un marché en croissance seront différentes des solutions sur un marché en consolidation ou en déclin.

Dans l’approche abductive, le problème n’est pas clairement défini. On sait qu’il y a une insatisfaction mais la réponse à cette insatisfaction est conceptuelle. Il faut imaginer un nouveau produit ou service. On passe donc à une étape d’idéation, en atelier avec les équipes, afin d’imaginer les solutions possibles, de les hiérarchiser (How-now-wow) et des les prototyper.

Cette démarche prend en compte les désirs et souhaits des utilisateurs dès l’entame du projet. Ainsi on réduit le risque de mettre sur le marché un produit qui n’intéresse pas les utilisateurs finaux. La démarche design thinking est une démarche fondamentalement itérative. Le produit ou service sera testé par les utilisateurs à l’aide d’un produit minimum viable (MVP) et il sera amélioré au fur et à mesure des retours utilisateurs.

Une des parties les plus importantes dans la dynamique du problem solving est la diffusion de la solution. Un consultant est à la fois technicien et commercial. Il doit arriver à fédérer les énergies autour de la solution qu’il propose. Pour cela il faut savoir vendre cette solution auprès des sponsors de la mission.

4- SELL

Quels gâchis de temps et d’énergie si après autant de travail nous n’arrivons pas à faire adhérer le client à notre solution!!! Il faut donc savoir vendre sa solution. Un ouvrage excellent pour y arriver est “Pyramid principles” de Barbara Minto (Mckinsey).

Une présentation selon la méthodologie de Barbara Minto (Mckinsey) commence par la solution. Annoncez d’entrée la solution et ne faite pas languir votre client ou votre auditoire.

La distraction des audiences à l’occasion des présentations et des démonstrations avec des slides chargés est assez documentée. Faites simple et directe sans noyer l’audience sous des détails dès l’entame de la présentation.

Ensuite, toujours selon Minto, il convient de regrouper et résumer nos arguments dans des blocs intelligibles. Une idée avancée doit toujours être supportée par des faits clairs et exhaustifs. Vous devez pouvoir résumer clairement une idée maîtresse avec les faits qui la supportent.

Par ailleurs, il faut que cette argumentaire soit organisé le plus possible pour en faciliter sa lecture et sa compréhension.

• Time order: Il faut une organisation temporelle des faits et événement qui nous pousse à cette solution.Eviter au maximum que le client ait à faire des montages temporels dans sa tête afin de comprendre où on veut en venir.
• structural order: Il faut ordonner nos idées structurellement et définir des liens intelligibles de cause à effet ou de corrélation.
• Degree order: Enfin il faut organiser nos arguments par ordre d’importance. Croissant ou décroissant peu importe mais l’auditoire doit comprendre l’ordre d’importance dans lequel les idées maîtresses sont avancées.

Le but de votre présentation, c’est de pousser à l’action. Vous devez sentir les 3 étapes de votre présentation que sont:

• Connect
• Convince
• Commit

La fin de votre présentation doit appeler à l’action et motiver l’audience à rentrer dans la nouvelle dynamique que vous proposez. Ils doivent imaginer un futur bien meilleur que le présent. Cette étape est essentielle et fait déjà partie de la 1ère étape de la conduite du changement qui s’en suivra.

J’ai essayé à travers cet article de revenir sur la méthodologie de résolution de problème par les 4S. Il en existe d’autres bien sûr et si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à m’écrire sur Linkedin pour en discuter et s’échanger des livres et astuces.

Pour cet article je me suis appuyé sur le cours de M. Roberto QUAGLIA à l’ESCP BS (Executive master spécialisé Manager les projets et la transformation), sur les livres Cracket- it, The pyramid principles de Barbara MINTO, Le Syndrome de la complication de M. Yves LABAT, ainsi que sur diverses sources internet que je serais ravi de partager avec vous.